他的第(di)一(yi)款卫生巾产品“安乐”在1985年诞生，六年后，就成(cheng)为行(xing)业销量第(di)一(yi)的产品。能快速增长一(yi)部分得益于当时中国(guo)卫生巾市场的空白，同时也离不开许连捷的商业远见与魄力(li)。

卫生巾的推广在当时对这一(yi)产品认知不足的中国(guo)社会来说(shuo)，几乎是必然地遇到了阻力(li)。尽管卫生巾在国(guo)外已不是稀罕(han)物，1980年代的中国(guo)女性度过经期的方式，仍是使用草纸、月经带。

1985年，许连捷从卫生巾设备推销员那(na)里认识到这一(yi)产品，得知国(guo)外女性都用此解决经期问题，卫生又方便。后来成(cheng)为他创办恒安集团的合伙人兼好友(you)施文博也在香港见识过卫生巾，告诉(su)他这是个好项目(mu)。谨慎起见的许连捷跑去上海做调研，一(yi)位上海朋友(you)的太太对他表示，这是个好用的产品，就是难买。卫生巾的市场前景不言而喻。

然而，推出“安乐”的初期，许连捷几乎颗粒无收。由于需求乏力(li)、价格偏高，他的卫生巾滞销了。

许连捷曾在接受媒体采(cai)访时说(shuo)道，当时国(guo)内(nei)没有卫生巾的配套材(cai)料，90%要靠进口，而在民营企业的外汇有配额制度下，同规格产品，他的生产成(cheng)本(ben)要比国(guo)有厂高一(yi)倍(bei)。

许连捷尝试过将产品与国(guo)有厂的做出差异化，但并(bing)没起效。他意识到真正的问题出在市场策略上——当时的卫生巾消费集中在上海等大城市，而他的业务员集中在乡镇。

“安乐”需要尽快走到它的消费者面前。1986年，许连捷重金买下热播港剧的片中广告，一(yi)举打入上海市场，安乐迅速占领(ling)了上海70%-80%的市场份(fen)额。到1991年，安乐在全国(guo)卫生巾行(xing)业份(fen)额已有超40%。

制造热销品不难，难的是将它维持下去。

早期的安乐卫生巾

回(hui)顾许连捷的一(yi)生，贯穿(chuan)始终的创业精神与建(jian)设长青基(ji)业的拼搏，与他早期的生活经历(li)密不可分。许连捷出生于1953年泉州晋江的农村。在创办恒安集团之前，他卖过鸡蛋、水果，拉人力(li)车，还办过服(fu)装(zhuang)代工厂。早期经历(li)培养了他敏锐的商业嗅觉，与面对市场变化时的洞察(cha)能力(li)。

在不断开放的时代背景下，许连捷要面对的首要挑战就是从愈(yu)发高质(zhi)的竞争对手(shou)中脱颖而出。

1988年，许连捷遇到了他在卫生巾领(ling)域的第(di)一(yi)个强劲对手(shou)宝洁，他曾形容称：“他们是大象，大家是蚂蚁。”蚂蚁可以以自身灵活轻巧的行(xing)动避开大象的攻(gong)击，安乐则以大众消费品的定位与宝洁的护舒(shu)宝建(jian)立(li)差异化。

但中国(guo)的卫生巾市场已经被(bei)迅速打开，更多参与者涌(yong)入进来。到了1990年代，花王、金佰利和强生企业都进入中国(guo)市场。外资企业不仅(jin)为中国(guo)带来更丰富的产品选择，也带来先进的设备技(ji)术。

除了安乐，摆在消费者面前可选的卫生巾品牌就有护舒(shu)宝、高洁丝(si)、乐而雅、苏(su)菲等等多种，市场一(yi)齐教育下，国(guo)内(nei)已经注(zhu)册的卫生巾厂就有四五(wu)千家。

对此，1992-1993年，许连捷重金投入升级(ji)，包(bao)括采(cai)购了上千万的设备，推出更贴合使用者的“护翼(yi)型卫生巾”及中高端卫生巾品牌“安尔乐”。后续恒安集团又推出针对年轻消费者的品牌“七度空间”，并(bing)采(cai)用网络等新兴营销方式。

这也刺激了国(guo)内(nei)卫生巾厂商队伍的壮大，丝(si)宝集团的“洁婷”、景兴的“ABC”和“Free”、重庆百亚的“自由点”纷(fen)纷(fen)在九十年代末与千禧年初诞生。

至2009年，七度空间销售额在企业卫生巾品类中占比57%，是利润率(lu)最高的子品牌。安乐、安尔乐与七度空间具有的不同受众分布，也令恒安集团在卫生巾领(ling)域站稳了脚。此后恒安集团又分别进军纸巾、纸尿裤、化妆品、食品等领(ling)域。

2024年，恒安集团总营收超226亿元，经营利润超33亿元，其主要业务中纸巾、卫生巾与纸尿裤的营收金额占比分别为59.2%、25%、5.6%。

右为许连捷

许连捷带给(gei)民营企业的另一(yi)个思考，是在时代的浪潮下，对企业管理(li)的适(shi)度转型。

改革开放后的民营企业迎来红利，但在此前后创立(li)的民营企业，从企业制度上却有着极(ji)为不同的风格方式。

资本(ben)市场冲(chong)击下，原本(ben)以连带关系(xi)为主的运转难以支撑高效的决策。1998年-2007年，许连捷先后进行(xing)3次针对企业模式的重大改革，分别是上市、聘请美国(guo)咨询企业汤姆斯集团、聘请美国(guo)管理(li)咨询企业博斯，上市清理(li)了裙带关系(xi)，后两次则分别量化了一(yi)线业务员的绩效考核(he)，与优化提升。

媒体为许连捷冠以晋江“商业教父(fu)”的称号，称安踏、七匹狼、特步(bu)等知名企业都曾受其指点，也有职业经理(li)人对他的夸奖是，恒安经汤姆斯集团引导(dao)的“TCT”转型（即全周期时间管理(li)模式）是当地首次“洋理(li)论”商业启蒙。但数年来许连捷面对公开采(cai)访，总是称自己只是“乡巴佬”。

2017年，这位商界传奇(qi)人物在机场吃泡面的照片走红网络，另一(yi)张照片是他坐在机场普通座椅上候机打盹。西装(zhuang)革履的许连捷与他当时已经拥有的商界地位，与周围的环境形成(cheng)鲜明对比。

那(na)是恒安集团经历(li)3次转型后，企业已从传统(tong)模式下的层层管理(li)方式，转变为充分授权的平台化小团队经营。

2017年前后的中国(guo)卫生巾市场迎来的重大转变是电商平台的全方位崛起，许连捷在当时公开表示，虽然彼(bi)时恒安的销售数字依旧漂亮，但内(nei)部存在“大企业病(bing)”。

例如恒安的销售总监平均一(yi)天要批多达400份(fen)报告，常年累牍下难以对销售任务实现精细管控。那(na)一(yi)年许连捷决定重返一(yi)线，而那(na)次出差就是亲自率(lu)领(ling)企业高管团队前往广西、川渝(yu)、云贵等地，亲临一(yi)线推进区(qu)域小团队经营的落地实施。

这种庞大的经销网络是快消企业的经营基(ji)石。许连捷曾说(shuo)，恒安集团从2006年起一(yi)步(bu)步(bu)建(jian)立(li)了针对一(yi)线业务员的“一(yi)图(tu)三表”模式，业务员每日拜访商户的路线与成(cheng)效均需在此表体现。2010年，恒安直接掌控的零售终端有55万个，2011年超70万个。“要管理(li)这么(me)庞大的销售队伍，国(guo)际大企业会很头疼(teng)。当然，这种做法并(bing)非大家独(du)创，大家也是从可口可乐和雀巢这些企业学来的。”许连捷说(shuo)。

许连捷的身上具有改革开放后第(di)一(yi)代民营企业家的诸多美德，外界传颂他讲诚信、有合作精神、谦虚、团结。普通消费者对他最熟知的则是带头做慈善。这种强调利益共同体的商业精神也是那(na)一(yi)代民营企业家在浪潮中得以维系(xi)员工与管理(li)层的生存之道。

许连捷最后一(yi)次公开亮相是在今年1月，他身着深蓝色夹克以“晋江市慈善总会会长”的头衔走访慰问了晋江市育婴院，年近73岁的他看上去瘦削了不少。

交接班(ban)也早已完成(cheng)。2021年5月17日，恒安国(guo)际发布人事变更公告，宣布许连捷将卸任行(xing)政总裁，由其子许清流接班(ban)，正式交接在2021年8月18日。公告中许连捷表示，自创办以来，恒安集团不管是产品升级(ji)还是管理(li)架构调整，每一(yi)次变革都踩在点上。在进入数字化时代，集团还将面临很多考验。

现在，许连捷的两个儿子扛起了恒安集团的重任，其中大儿子许清流担(dan)任恒安国(guo)际集团有限企业行(xing)政总裁、实行(xing)董(dong)事，小儿子许清池为恒安国(guo)际集团有限企业副总裁，负责集团国(guo)际业务发展(zhan)。二人皆毕业自海外名校，而恒安集团也将在年轻的继任者手(shou)中继续迎难而上。