必一运动·(B-sports)官方网站

海底捞的“副牌”们(men)

被外界(jie)看不懂的“副牌策略”，从侧面反映出海底捞的增长焦虑。

一个最为根本(ben)的思路是，海底捞亟(ji)需找到新的增长点，而眼下这(zhe)种增长已经无法通过大规模开设(she)海底捞品牌门店来完成。

2024年底海底捞品牌餐厅1368家的数量，比2023年底的1374家还要少。这(zhe)也是这(zhe)家企业自2021年底踩下刹车大规模关(guan)店后，持(chi)续在拓店上保持(chi)谨慎的结果(guo)，其中国市场门店数量在过去3年一直徘徊在1400家以下。在截至2024年底海底捞品牌经营的1368家餐厅中，包括了自营餐厅在中国大陆地(di)区(qu)的1332家和中国港澳台地(di)区(qu)的23家，以及(ji)加盟餐厅13家。

这(zhe)是一个开出新店，但同时也关(guan)店的动态过程。财(cai)报(bao)称，海底捞在持(chi)续调整和优化(hua)门店，2024年海底捞品牌新开62家餐厅，其中自营餐厅59家，加盟餐厅3家，重(zhong)启2家前期关(guan)停的海底捞餐厅，全面关(guan)闭或搬(ban)迁70家海底捞餐厅。

在没有开更多的海底捞品牌店的情况下，海底捞实施(shi)的一个办法是提(ti)高单店效率。

比如提(ti)升平均(jun)翻台率等核心(xin)运营指标——海底捞在2024年的平均(jun)翻台率达到4.1次/天(tian)，高于2023年的3.8次/天(tian)。但从现实操作的角度来说，让平均(jun)翻台率回到此前巅峰状态、即2018年的5次/天(tian)，已经是一个不可(ke)能完成的任务。

海底捞董事(shi)会副主席周兆呈(cheng)此前表示，在海底捞翻台率达到5次/天(tian)时，企业主动把这(zhe)个数字(zi)降下来。“因为翻台率到5次/天(tian)的时候，意味着顾客一直在排队，至少排一小时，消费体验不好，海底捞会流失顾客。”

另一层面，海底捞的人均(jun)消费还在下降。自2023年整体人均(jun)消费首次下跌到百元以下达到99.1元后，2024年再次下探至97.5元。也就是说，虽然有更多的人去海底捞就餐，但每个人花的钱变少了。

因此，在门店规模徘徊在天(tian)花板边缘(yuan)，人均(jun)消费持(chi)续降低的环境中，海底捞不得不寻求新的增长突破口。

中国餐饮业有着纷繁复杂的赛道与品类，每一个细(xi)分领域也都(dou)有着各(ge)自的头部品牌。海底捞虽然在连锁餐饮市场有着相(xiang)对丰(feng)富的经验和市场地(di)位，但是想要压中爆品其实并不简单。毕竟消费者的喜好每一天(tian)都(dou)在变化(hua)，曾经爆火的太二酸菜鱼已经暗(an)淡(dan)，而人们(men)又开始在烤鱼品牌烤匠门口排队。

在这(zhe)种不确定性(xing)之中，海底捞在用(yong)一种大规模试错的方(fang)式寻找确定性(xing)。

这(zhe)家企业之所以能够一口气尝试超过十多个品类的副牌，在于海底捞特殊的人员管(guan)理机制。

海底捞之所以能多年把“服务”作为品牌的核心(xin)优势，其中一个关(guan)键原(yuan)因在于它的管(guan)理机制和人才激励模式。即这(zhe)家企业在内部强调的“双手改变命运”“连住利益、锁住管(guan)理”等理念，实际(ji)上是将员工的业绩与晋升与企业的利益紧(jin)密挂(gua)钩，从而激发增长活力。也就是说，一个服务员在海底捞拼命努力服务顾客的一个动力，是他(ta)有可(ke)能继续晋升，甚至到其他(ta)新开门店做店长。

在当前海底捞品牌餐厅无法如同从前那样(yang)大规模快速开店的情况下，鼓励员工“二次创业”去孵化(hua)更多的副牌，并采用(yong)相(xiang)应的股权、分红激励机制，其实也是一种继续让骨干员工有更多向上路径(jing)的一种做法。

这(zhe)类二次创业的副牌，可(ke)以利用(yong)海底捞多年积累的资源，比如筛选出的优质点位、供应链、人才机制。海底捞在2024年成立了一个创新创业委员会，由企业高层管(guan)理，为整体创业方(fang)向提(ti)供引导，比如对提(ti)报(bao)的项目(mu)进行评估，协(xie)调资源支撑(chi)，对创始人进行激励等等。

一个明显的现象是，海底捞的一些“老将”成为这(zhe)波二次创业的领头者。

比如眼下海底捞已经初步形(xing)成规模的几个副牌中，焰请(qing)烤肉铺子的创始人是海底捞创业委员会主教(jiao)练(lian)杨(yang)华，小嗨(hai)爱炸的创始人是创业办公室主任王强。

小嗨(hai)爱炸 （图片来源：小嗨(hai)爱炸官方(fang)小红书号）

焰请(qing)烤肉铺子是集团旗下第一个烤肉品牌，首店于2023年在西安开业，2024年加快了开店步伐，陆续在义乌、杭州、南京、太原(yuan)、苏州、广州、合肥、扬州等地(di)开店。大众点评显示，该品牌目(mu)前人均(jun)价格在100-110元左右。

在此之前，杨(yang)华曾经提(ti)到，创立副牌的策略之一是“创造需求”——即在海底捞品牌门店之外，创造可(ke)以在一个场景、一个门店满(man)足多种场景的消费需求。比如在有夜店氛围场景的餐厅吃烤肉。

事(shi)实上，这(zhe)类副牌的消费者与海底捞品牌不会有太大差异。

杨(yang)华在采访中说，焰请(qing)烤肉铺子想要找的，就是和海底捞同等消费能力的客群，先锁定定价，再优化(hua)自己的产品供应链。而焰请(qing)烤肉铺子也可(ke)以利用(yong)企业的供应链资源采购优势。“海底捞可(ke)以用(yong)来涮的牛(niu)肉的部位和焰请(qing)可(ke)以用(yong)来烤的牛(niu)肉的部位是完全不一样(yang)的，但大家(men)可(ke)以整合供应端(duan)的资源，比如原(yuan)来谈的是某个部位，而现在谈整头牛(niu)该是什么价格，所以大家(men)可(ke)以运用(yong)相(xiang)对便宜(yi)而绝对好的产品。”杨(yang)华说。

焰请(qing)烤肉铺子（图片来源：小红书账号@不爱吃花椒）

除了供应链，海底捞多年积累的物业资源，也可(ke)以为新品牌门店的选址提(ti)供帮助，同时享(xiang)有租金上的便利。

“海底捞整个体系里，对于租金一定是有议价权的。”王强谈到，当然每个商圈、每个地(di)区(qu)的议价权可(ke)能有所差异。而杨(yang)华也表示，海底捞会将店租控制在一定百分比之内，在租金和翻台率之中优先考虑翻台率。在谨慎开店的思路下，优先选择海底捞老的合作伙伴，尽量避免遇到不良资产。

财(cai)报(bao)中显示，海底捞的租金及(ji)相(xiang)关(guan)支出占收入的百分比在2023年和2024年维(wei)持(chi)稳定，分别为0.9%和1.0%——这(zhe)也远远低于行业平均(jun)水平。中国饭(fan)店协(xie)会会长陈新华在2022年的一篇(pian)文章中提(ti)到，餐饮企业占比均(jun)值为营收的11%左右。

但外界(jie)始终的一个疑问是，在已经“卷”成红海的火锅品类之外，其他(ta)的所有餐饮品类的厮杀也同样(yang)激烈，海底捞闯进其他(ta)赛道，会开什么类型的餐饮，以及(ji)到底会有多少胜算？

从实际(ji)结果(guo)上看，海底捞成型的副牌仍偏向规模化(hua)、可(ke)复制的连锁餐饮。“比起(qi)做米其林，还是更倾向于做千店战略规模的餐饮”，杨(yang)华表示。另外结合当下的经济大趋势，副牌会走高质价比的方(fang)向。

于是在海底捞较为成熟(shu)的副牌中，包括烤肉、炸鸡、香锅、烤串(chuan)、烤鱼等，这(zhe)也是当下餐饮消费市场容易跑出规模化(hua)连锁品牌的品类，同时也更容易利用(yong)海底捞现有的供应链资源，以及(ji)适配(pei)海底捞餐饮的管(guan)理模式。

“餐饮赛道里，卷大饼、调咖啡都(dou)可(ke)以，没有哪一条赛道是不卷的，只要愿意尝试，有人来提(ti)项目(mu)，但项目(mu)要通过大家(men)的评估。火锅也很卷，但是仍然也有卷王之王。”杨(yang)华在2024年12月的采访中称，当时还没有人提(ti)报(bao)奶茶项目(mu)。

不过，海底捞也意识到当下整个餐饮行业的隆冬(dong)，无论对于正牌还是副牌来说，稳健开店仍然是大的方(fang)向。

“下面的人在踩油(you)门，大家(men)要踩好刹车。”杨(yang)华说，如果(guo)有人申请(qing)开一家焰请(qing)烤肉铺子，首先要将海底捞开成A级店，后备(bei)的干部培养扎实，同时还要有A类商圈的落位，这(zhe)样(yang)才能稳扎稳打。

在财(cai)报(bao)中，2024年海底捞其他(ta)餐厅收入4.83亿元，同比增长39.6%，在总收入中占比1.1%，比去年同期的0.9%占比略微提(ti)升。但海底捞也提(ti)到，新品牌必定会面临激烈竞争和市场考验，企业将密切关(guan)注消费者接受度和潜在风(feng)险。